עשה
– עצב שיטת תגמול המגבירה את המוטיבציה בקרב השותפים
– חדש ורענן מדי פעם את שיטת התגמול, על מנת שתשיג את מטרותיה
– עצב מערכת תגמול שתהיה מובנת ושקופה לכל השותפים
– תגמול הוגן הוא הבסיס לכל שותפות. הקדש לנושא את תשומת הלב הראויה
– בדוק בין השותפים שאכן קיימת הסכמה לגבי שיטת התגמול הנהוגה
אל תעשה
– אל תאמץ שיטות תגמול של משרדים אחרים. שיטת תגמול חייבת להיות Tailor Made
– היזהר מאימוץ שיטת תגמול המביאה תחרות הרסנית בין השותפים
– אל תכפה על השותפים שיטת תגמול
– בישיבות תגמול אל תלבין פני שותפים שאינם הגיעו ליעדים
– אל תשלול כל שיטת תגמול
אין נוסחה אחת מוצלחת לבניית מנגנון תגמול השותפים. עם זאת, חשוב שמערכת התגמול תהיה מבוססת על פרמטרים מדידים הניתנים לכימות
אחד הנושאים השנויים ביותר במחלוקת במשרדי עורכי דין הוא עניין חלוקת הרווחים בין השותפים, עניין שבגינו שותפים עוזבים את המשרדים בהם עבדו ושותפויות מתפרקות. אין זה משנה מה גודלו של המשרד: נושא זה מביא לרוב לחיכוכים באופן גלוי או סמוי, לחוסר שביעות רצון ולחשדנות. בעיות התגמול קיימות לרוב בכל הרבדים: בין השותפים שהם בעלי המשרד, ובינם לבין שותפים זוטרים. ההסכמים שנעשים בתחילת דרכה של השותפות נוטים להפוך ללא רלוונטיים במהלך השנים עקב שינויים במשק, שינויים אישיים, שינויים בתחומי התמחות וסוגי הלקוחות, וכן שינויים במבנה של השותפות עצמה, אליה מצטרפים עורכי דין נוספים במהלך השנים.
הסכמים לגבי תגמול השותפים נוטים להיות לא רלוונטיים במהלך השנים.
על מנת להבין את מהות הבעיה ולפתח דרכי התמודדות עמה, יש להבחין בין ההכנסות הנוצרות כתוצאה מהשקעת זמן ויכולת בעבודה משפטית גרידא, לבין הזמן, הכסף והיכולת המושקעים ביצירת הפלטפורמה המתאימה לעיסוק המשפטי אשר דורשת השקעה רצינית ולקיחת סיכונים עסקיים.
מערכת התגמול שאינה לוקחת בחשבון את המאמצים האינדיבידואליים של השותפים, תביא בסופו של דבר לפגיעה במוטיבציה של כולם או של חלק מהשותפים. נושא זה של תגמול דיפרנציאלי מרתיע משרדים רבים, אשר חוששים מ"לגעת" בסטטוס קוו, וגורם במקביל לחוסר קידום והתפתחות של המשרד כשעל פניו המצב מאפשר לשמור לכאורה על "שקט תעשייתי", כשבעצם אף אחד מהשותפים לא מרוצה מהמצב שנוצר. החשש מן הבדיקה ההדדית ומהביקורת משתקת, אם כן, משרדים רבים. צריך לזכור שגם השותפים צריכים שיחות משוב עם עמיתיהם וקביעת יעדים ברורים בעבודתם. המבחן האמיתי של דרכי תגמול מבוסס על האינדיקציה של התנהגות אשר מעודדת השקעה ברווחיות המשרד. שיטת התגמול צריכה להיתפס כהוגנת והיא צריכה לקחת בחשבון את היתרונות של כל אחד מן השותפים. על כן, אין נוסחה קבועה המתאימה לכל משרד, כל משרד צריך להגיע לנוסחה כזאת שהאינטרסים של השותפים יהיו זהים לאלה של המשרד. שיטת התגמול צריכה להיות ברורה לכל השותפים, ועליה להתבסס על חלק קבוע של אחוזים מההכנסות וחלק משתנה בהתאם לביצועים.
קריטריונים שונים לתגמול השותפים:
בכירות
לא תמיד קיים יחס ישיר בין מספר השנים שעורך דין נמצא במשרד לבין תפוקתו. למרות זאת, עורכי דין הנאמנים למשרד, שהביאו לכך שהמשרד יתקדם, והשקיעו בבניית מוניטין, בפיתוח ובשמירת מצבת לקוחות, בהדרכת עובדים ובטיפוח נושאים מגוונים לאורך השנים, מקבלים תגמול בגין בכירות.
גביית חובות
העבודה הכרוכה בגביית חובות דורשת תכנון, פיתוח יחסים טובים עם הלקוחות ומעקב. עבודה זו אינה נכללת במכלל השעות לחיוב אצל הלקוח, אך ללא ספק היא חיונית להמשך קיומה של הפעילות המשפטית של המשרד. בכל משרד יש "חובות אבודים" (לרוב חשבונות של שכ"ט שלא משולמים תוך שנה) והעניין יכול להיות קריטי אם השותפים אינם מקדישים את המאמצים הדרושים לגביית חובות.
הבאת עבודה למשרד
היכולת להביא עבודה ולקוחות חדשים ושמור על הקיימים היא לא רק מיומנות או כשרון מולד, אלא פרי של תכנון והשקעת זמן, ללא ?? הדואג כל הזמן למשיכת לקוחות חדשים. הסיכויים לדריכה במקום הם גדולים ויכולת זו צריכה להיות מוערכת על בסיס רווחיות התיקים מחד והפוטנציאל העתידי עבור המשרד מאידך.
הוראה וכתיבה
הפעילות המקצועית מקבלת גיבוי באמצעות פעילות של הדרכת סטודנטים למשפטים או עורכי דין אחרים. חשוב לבצע פעילות של הוראה או כתיבה כדרך להעברת ידע ולקבלת לגיטימציה כמומחה בתחום.
מומחיות
המומחיות המשפטית יכולה להיות נכס למשרד אשר יכול להציעה ללקוחות קיימים ופוטנציאליים. ניתן לראות במומחיות המשפטית מוצר לכל דבר, ששעות רבות הושקעו בפיתוחו ובקידומו.
ניהול מידע
שמירת הידע, ארגון הידע וחלוקתו באמצעות פעילות של הדרכה תורמים להתבססות של המשרד. התפתחותם של עורכי הדין הצעירים ושל הצוות האדמיניסטרטיבי הינה חיונית למשרד. חשיבותם של פרמטרים אלו ואחרים נקבעים בדיון עם השותפים וזאת תהיה שונה ממשרד למשרד.
ניהול תהליך התגמול
על הקריטריונים לתגמול שותפים להיות שילוב של צרכי המשרד ויכולת השותפים. מה תשאל את שותפיך?
על מנת לתכנן את עתיד המשרה וחלוקת הרווחים חשוב לשאול את השאלות הבאות: (במידה ואין לך שותפים תוכל לשאול את עצמך)
- מה הייתה תרומתך העיקרית למשרד במהלך השנה האחרונה?
- כיצד תרומה זו משפיעה על מיציבו של המשרד?
- מהן התכניות שלך לשנה הקרובה לצורך קידום רווחיות המשרד?
- כיצד הנך מתכוון לשפר את כישוריך?
- אלו תחומים חדשים הנך מציע להוסיף למשרד?
- ציין ודרג מתוך רשימה זו אלו תחומים הם טעונים שיפור אצלך:
o איכות השירות
o שווק ויצירת קשרים
o הדרכת עובדים
o ידע ניהולי ופיננסי
o מכירה בין תחומית של שירותים חדשים ללקוחות קיימים
o חסכון בהוצאות
o השבחת הידע הקיים
o פיתוח נושאים משפטיים חדשים
o ניהול הידע
o שיפור הרווחיות
o רכישת לקוחות חדשים
o אחזקת לקוחות
o יצירת עבודה נוספת מלקוחות קיימים
תהליך התגמול מכניס תמיד אוירה של מתח בין השותפים: מתח בונה של תחרותיות (אם הוא מנוהל היטב), של בדיקת ביצועים והערכתם. כל שיטת תגמול דורשת עבודת הכנה והתאמה לאישיותם וליכולות של השותפים עצמם. שיטה זו צריכה לעודד עבודה איכותית ויעילה וצמצום ההוצאות, תוך התחשבות בצרכים של המשרד ושל כל שותף ושותף. מכיוון שהמשרד פועל בשוק דינמי ומשתנה יש צורך מעת לעת בעריכת שינויים לצורכי תגמול. חשוב לציין שהמנגנון צריך להתאים את עצמו לשותפים ולא להפך. שיטת תגמול הוגנת ומתגמלת באופן ראוי היא תנאי הכרחי לקידום ולהתפתחות כל משרד עורכי דין.
